Главный тормоз цифровизации бизнеса - в головах топов.
С подачи Грефа термин Agile (изменение бизнес-культуры, ориентированное на вовлечение всех участников процесса – разработки продукта или предоставления услуг – в эмоционально сплоченный коллектив, работающий на конечную цель) теперь входит в лексикон всех современных российских менеджеров.
Особенно часто про Agile-управление стали говорить в связи с тотальной оцифровкой все новых отраслей и видов бизнеса.
На только что проходившей в Сочи конференции высших руководителей IT компаний, топы только и говорили про перевод все новых управленческих процессов в своих компаниях на Agile.

Однако увы и ах! Мало кто из топов осознает, что главным тормозом при оцифровке бизнес процессов является не сколько отсутствие Agile в бизнес-культуре компании, сколько его отсутствие в когнитивно-эмоциональном устройстве самих топов.
Т.е. аналогично знаменитому «разруха не в клозетах, а в головах», главный тормоз Agile и, шире, цифровизации бизнеса - в головах топов.

Наконец-то, это важнейшее утверждение прозвучало с «Управленческого Олимпа» - от компании McKinsey https://goo.gl/kQhHp1

И не просто прозвучало, но тщательно, структурировано объяснено и, что особенно ценно, сопровождено конкретными рекомендациями – как преодолеть эту «разруху в головах топов» или, как перейти на «Внутренний Agile».

Не буду портить своим пересказом отличную работу двух замечательных авторов. Лишь отмечу 3 важнейших, на мой взгляд, момента.

1) Речь идет о весьма нетривиальном – каким образом экстремальная когнитивно-эмоциональная нагрузка топов, отрабатываясь встроенными в их сознание нейрокодами, на уровне инстинктов пытается:
— притормозить скорость изменений;
— подменить визионерское, чуткое и творческое руководство на привычный консерватизм и отсутствие гибкости в решениях.
Или образно говоря словами авторов статьи: «Вы не можете управлять постоянными изменениями в своей компании, если при этом полагаетесь на безопасность своего собственного круиз-контроля».
И чтобы это преодолеть, необходимо «научить себя, как иметь более комфортные и творческие отношения с неопределенностью».

Замечательно, что «Кит управленческого консерватизма» – компания McKinsey прониклась, наконец, главной идеей маргинально-скандального бунтаря Нассима Талеба. Вот что значит – начать с себя и перейти на Agile в своей собственной голове.

2) Предлагаемые McKinsey «Пять базовых элементов», необходимых для перехода на «Внутренний Agile»:
— во-первых, совсем не тривиальны (хотя и кажутся таковыми), что объясняется авторами на врезке про «микро-практики обретения внутреннего спокойствия»;
— не панацея, но сознательный, дисциплинированный подход, следуя которому у топа будет куда больше шансов подняться над сумасшедшей суетой повседневности, чтобы эффективно вести свою команду по конкурентному ландшафту, руководствуясь своим творческим предвидением.

3) И как это всегда у McKinsey, замечательно доходчивые кейсы реальных примеров. Обязательно прочтите историю двух топов, пытавшихся спасти слияние, которое развернулось абсолютно непредсказуемым образом, превратившись в какой-то бесконечный болезненный геморрой.

#Agile #McKinsey

https://goo.gl/kQhHp1

Leading with inner agility

Disruptive times call for transformational leaders with a knack for addressing complex problems. To navigate effectively, we must learn to let go—and become more complex ourselves.
| McKinsey & Company