О том, как построить и развить свой бизнес.Автор канала - Дмитрий Шахов, основатель агентства REMARKA, конференции Baltic Digital Days и т.д.

Контакты: @bablorub

Про построение команды. И системы мотивации.

Почитал статьи коллег. Критиковать не буду. Не потому что не верю, а потому что это не масштабируется. Просто расскажу нашу историю. Как из компании по интересам в 5 человек вырасти в 50 и не охуеть.

В 2008 году я закрыл оффлайн-направление и работал один. Основным бизнесом тогда стала турфирма, а я при ней выполнял роль ИТ-департамента. В какой-то момент объем заказчиков стал расти, и я стал брать удаленщиков на исполнение, а сам больше уходил в продажи и аккаунтинг. Но до 2012 года я вел до 10-15 проектов одновременно.

В 2010 году (наверно) появился первый аккаунт. Потому что я понял, что я или продаю, или распределяю задачи. Про мотивацию речи не шло. Все работали как умели и как хотели. Я просто получал некий результат, который доносил до клиента.

В 2012 мы стали резко расти. Прошла смена аккаунтов, появился человек в офисе, который рулил оптимизаторами на удаленке. Про мотивацию речь не шло, но мы росли как на дрожжах. От нуля же легче расти всегда.

В 2013 году осенью я уволил всех оптимизаторов одним днем и взял вместо пяти трех в штат в офисе в Харькове. Трое быстро выросли в пять, но тут же началось соперничество за лидерство, и мы расстались с руководителем группы. Но мы все равно росли. У штатной структуры есть одно но сильное преимущество. Когда в комнате более трех человек, то что один вышел - не меняет результата. Новый человек быстро принимал культуру, базис знаний и начинал делать свое дело не хуже ушедшего.

В 2014 году после кучи возни с пониманием, как управляться с людьми и чего они хотят, я получил согласие на слияние с партнером, на базе которого мы делали удаленный но штат. В плане мотивации ничего не поменялось, но за год мы научились считать даже расход туалетной бумаги. Честность между партнерами - это просто, когда ты видишь реальные цифры.

И вот тут началось про мотивацию. Про мотивацию всегда начинается, когда в команде больше 10 человек. Просто работать и делать свое дело скучно - думает руководитель. Людям же не только деньги нужны. И начинается.

На самом деле ничего не началось в нашем случае. По крайней мере, из ряда вон. Но понимание того, что деньги не главное - пришло. А того что главное - нет. Вот тут прям ловушка для молодых предпринимателей. И не очень молодых.

Деньги - безусловно не главное. Доход должен закрывать необходимые требования к регулярному потреблению сотрудника. Если вам удалось собрать в команду пару десятков вчерашних работников колхоза, то им не нужны будут бутерброды с икрой. У них есть выработанный стиль потребления. Закрывайте его и работайте. И все будет ок. Пока этот стиль не вырастет по требованиям.

Вторая проблема - ломка от энтузиазма к регулярному исполнению обязанностей. У предпринимателя нет выбора. Он каждый день ищет деньги чтобы делать деньги. Но его команда не предприниматели. Они пришли чтобы гореть но при этом закрывать свои потребности. А по Маслоу они не только материальные. Желание огня будет закрываться какое-то время, пока не вступит в конфликт с выживанием. А умение выживать на минималках может стать спокойной гаванью, если вокруг огонь. Умелый руководитель может эти вещи комбинировать. Но долго - только если он или полный уебок-манипулятор, или у него нет выхода, и он должен выживать за счет сотрудников. Я знавал и первых, и вторых. Я видел, как люди выходят от директора и говорят "я не понимаю как так, зарплату я не получу, но работать еще буду". Волшебное умение, никогда таким не обладал.

Когда команда скакнула от 10 к 20, пришло понимание, что мы или сдохнем, или команда сломается и разбежится. Или надо искать мотивационные решения. Да-да. Тупые прыжки в мешках лучше бухалова на турбазе. И возникло движение к регламентам. Наша двухлетняя боль.

Никто не читает регламентов. Никто им не следует. Регламенты - это скорее средство наказания, чем указание к росту в компании. Не выполнил как написано - не получил. Выполнил - получил как написано.

Мы год писали регламенты и год переписывали. И до сих пор меняем их согласно изменениям в компании. Но понимание пришло потом, что не так.

Регламенты не работали потому что все работали по плюс-минус и так. Разница была только в том, как это оценивалось. Но стоило фиксироваться оценке, как это переставало играть роль в принципе. Говоря проще, если ты заинтересован, ты будешь делать все хорошо и так. А если нет, то регламенты тебя и не сдержат.

Что было дальше? На протяжении пяти лет мы пережили пять управленческих кризисов. От проявления гитлеризма со стороны назначенных топ-менеджеров до внезапного ухода части команды. У нас даже сформировался мем "из тех, кто будет на БДД, один будет уволен". Главным же выводом стала полная независимость от команды. И это оксюморон.

А теперь подробнее. Команда становится командой, когда в ней появляются крупинки кристаллизации - независимости от центрального управления с несением достаточной степени ответственности за свои действия. Не переваливание ответственности с собственников на сотрудников, а желание сотрудников делать свое дело в рамках своих должностных без напоминаний о должностных. Звучит странно, но большинство сотрудников настроено на просто хорошее времяпровождение на работе с коллегами.

Когда же появляются центры кристаллизации, то остается правильно задавать им движение вперед. Бонусы. Карьерные моменты. Зарплата. Вот здесь все работает на взаимовыгодных началах. Вот здесь это сделка, а не венчур. А ниже уже не твоя задача, а их.

Нужно ли устраивать цирк с мотивационными моментами? Наверно, да. Мне это чуждо, но это часть современной сравнительной культуры. Если тебе не дарят на др конверт, то ты чувствуешь себя ущербным. А то, что это просто ротация средств в компании - это тебя улыбнет только при прочтении романов Пелевина.

Если ты не можешь в рамках компании начать зарабатывать вдвое больше, хотя делаешь вчетверо больше - это проблема владельца компании. Но если ты хочешь вдвое ничего не меняя в своем подходе к станку, то это твои проблемы.

Каждый год к нам приходят сотрудники, которые горят идеями. И каждый раз, получая карт-бланш, они замолкают и остаются на своих позициях. Не потому что они плохие сотрудники. А потому что желать и сделать - это разные вещи. И мотивация бывает только изнутри. Ты можешь ее легко пнуть, но не зажечь изначально.

Я вас всех люблю. Живите, горите, делайте, думайте, сомневайтесь. Но помните, что извне вас не изменят. Все что вы можете - уже внутри вас. Вы или да, или нет. И если последние пять лет лет всегда нет, то нет будет и дальше. А если да, то дай вам бог не сломаться, когда оно превратится в нет. В моей жизни каждое нет - это лишь новый вызов для последующего да. А в вашей?

Снова в школу! Набор на 26-й поток мои курсов по поисковой оптимизации. Это готовая схема, по которой натасканы уже сотни специалистов, работающих от инхаусов до крупных агентств. Хотя изначально курс делался под владельцев сайтов, не готовых идти в агентство без базовой подготовки и умения говорить на одном языке с исполнителем.

Лекции с домашками по вечерам в среду дадут вам понимание, куда и как двигаться со своим проектом, чтобы получать на него поисковый трафик. Промик SPECIAL даст вам скидку. Начало потока - 3 сентября.

https://seohowto.ru/course

Системный навык продвижения любых сайтов

Авторский онлайн-курс Дмитрия Шахова
| seohowto.ru

Хотите получить нашу дорожную карту подготовки, адаптации и развития специалиста в компании, выстраданную годами крови, пота и слез? Вступите в группу https://www.facebook.com/groups/509363092939241/ - там первый пост.

https://www.facebook.com/groups/509363092939241/

Менеджмент агентства интернет-маркетинга

Группа для тех, кто хочет улучшить процессы в своем агентстве.
| Facebook

Формула эффективности твоей деятельности.

- Неважно насколько ты успешен или богат, важно - в мире ли ты с собой.

- Чем сильнее ты хочешь увеличить свою эффективность, тем сильнее ты ее снижаешь.

- Если ты не хочешь что-то делать, не делай. Или сделаешь это через силу, дольше обычного и плохо. Если ты постоянно делаешь то, что не хочешь, ты занимаешься не тем и не там.

- Эффективность как оргазм. Стремление к ней как секс. Перестаешь заниматься регулярно, и тогда каждый успех в этом направлении воспринимается как открытие. Хочется этим поделиться с окружающими, но это не значит повторения каждый день.

- Чтобы успевать больше, не обязательно вставать раньше. Машинистки не пишут романов, хоть и бьют по клавишам в три раза быстрее. Нужно сочетание настроения, желания и любви к тому чем занимаешься.

- Туду-лист на день - персональный концлагерь самоограничения. Нельзя сделать что-то новое, пока не закроешь пункты на сегодня.

- Творческий подход - не расширение сознания и возможностей, а большее самоограничение, чем работа по чек-листу. Горизонт задач сужается до верхнего эмоционального слоя. Это как верхние пять задач из списка на сотню.

- Когда ты в мире с собой, тебя волнуют не задачи или результат, а процесс. Постановка задач или эффект от результата имеют кратковременное воздействие, а процесс - регулярное.

- Чем меньше ты заморочен на решении конкретной проблемы, тем ты больше успеваешь. Типичная проблема успеванцев - они желают закрыть больше задач, а не сократить возможность их появления.

- Если ты что-то не успел, это не значит, что ты не успел. Это значит, что ты так думаешь об этом.

Когда компания находится в стадии роста или иных качественных изменений, ротация персонала неизбежна. Большинство людей статичны в отношении нагрузки, а найти тех, кто готов шагать в ногу и заполнить ими все вакансии - утопия. Так что правильнее будет спокойно относиться к тому, что на каждой стадии развития должны появиться люди, которые способны справиться с новой нагрузкой. А старые - уйти, по-возможности, с благодарностями и мирно. Держать старого кадра только потому что он старый - сентиментально, мило, но не надо. Это аукнется потом жестким разрывом. Расставайтесь вовремя.